Instrumente der Markt- und Wettbewerbsanalyse

Jennifer Schächtel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
2. Instrumente der Markt- und Wettbewerbsanalyse
   2.1 Makroanalyse des externen Unternehmensumfeldes: PEST-Analyse
   2.2 Mikroanalyse des externen Unternehmensumfeldes: 5 Forces nach Porter
   2.3 Analyse interner Faktoren: 7S-Modell von Peters/Wassermann
   2.4 Integration von internen und externen Analysen: SWOT-Matrix
Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Nur wer den Markt, Wettbewerb und die Kunden genau kennt, kann sein Unternehmen erfolgreich im Markt positionieren.

Eine Markt- und Wettbewerbsanalyse bildet dabei einen grundlegenden und unerlässlichen Baustein für die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens. Da Markt- und Wettbewerbsanalysen sehr zeitaufwändig sind und ausführliche Recherchen benötigen, gibt es verschiedenste Instrumente und Modelle, welche die Analysen erleichtern. Im ersten Teil der Projektarbeit werden diese in der Theorie näher betrachtet.

Dabei werden aktuelle Strukturen des Marktes analysiert, wie groß der Markt ist, wie sich dieser unter Beachtung aktueller Trends in der Zukunft entwickeln wird, welche Lieferanten- oder Kundenabhängigkeiten vorhanden sind und in welchen Bereichen der Wettbewerbsdruck besonders spürbar ist oder in Zukunft sein wird. Dabei gilt es zu beachten, den relevanten Markt zunächst genau abzugrenzen. Es ist nicht unüblich, dass durch falsche Zuordnungen der Branchen Chancen, aber auch Risiken zu spät erkannt werden, was für Unternehmen später schwerere Folgen haben kann.

In einer genaueren Analyse von internen Unternehmensfaktoren kann der Status Quo einen Überblick der aktuellen Aufstellung bieten und in Kombination mit strategischen Zielen die zukünftige Weiterentwicklung des Unternehmens überprüfen und festlegen.

Nach der Analyse des Unternehmens lassen sich durch die Ergebnisse strategische Schlussfolgerungen mit Stärken, Schwächen und Chancen, Risiken für Handlungsempfehlungen festhalten, welche im Abschluss der Projektarbeit vorgestellt werden und für die Weiterentwicklung des Unternehmens von Bedeutung sind.

2. Instrumente der Markt- und Wettbewerbsanalyse
2.1 Makroanalyse des externen Unternehmensumfeldes: PEST-Analyse

Das PEST-Konzept wurde im Jahr 1986 von Fahey und Narayanan entwickelt und setzt sich aus vier englischen Termini: Political, Economical, Sociological und Technological zusammen. In diesem Zusammenhang wird auch von dem Begriff STEP geschrieben, inhaltlich gleich mit PEST, aber mit einer besseren Konnotation. Das Konzept wurde später ergänzt durch die Faktoren Legal und Environmental, sodass auch von dem PESTLE-Konzept gesprochen wird. Diese Erweiterungen sind jedoch nicht unbedingt notwendig, wenn rechtliche Faktoren unter Political subsumiert und Umweltfaktoren unter Sociological gefasst werden, wenn sie Einstellungen der Konsumenten betreffen oder unter Political, wenn es um Umweltgesetze geht. Ob PEST, PESTLE oder andere Abwandlungen verwendet werden, hängt letztendlich von der Branche ab (Steuernagel, 2017, S.61).

Abb. 1. PEST-Analyse

Im ersten Teil der PEST-Analyse sollte die Wirtschaftsordnung, die Außenpolitik und die politische Stabilität eines Landes genauer betrachtet werden. In demokratischen Staaten herrscht eine freie Marktwirtschaft, was den eigenständigen Handel ermöglicht. Trotzdem können demokratische Regierungen durch das Aufbauen von Handelsbarrieren ausländische Investitionen erschweren. Auf der anderen Seite stellen Deutschland und auch die EU im internationalen Vergleich hohe Anforderungen an Daten-, Verbraucher- oder Umweltschutz, die viele ausländische Wettbewerber nicht so leicht erfüllen können. Ebenso ist die politische Stabilität des Ziellandes von großer Bedeutung. Bürgerkriege, Unruhen oder politische Auseinandersetzungen machen eine Investition unsicher und den Markteintritt risikoreich. Eine weitere primäre Frage im ersten Teil der PEST-Analyse ist, welchen Einfluss die politischen Institutionen eines Landes auf eine spezifische Branche und die Strategie eines Unternehmens ausüben (Steuernagel, 2017, S.61). Politischer Einfluss kann über Gesetze erfolgen, aber auch durch Einzelfallentscheidungen von Behörden oder Gerichten. So kann der Staat direkt in die Preisbildung eingreifen, wenn in einem Land Festlegungen von Höchstpreisen, Mindestpreisen oder durch einen staatlichen Preisstopp erfolgt sind (Lenk, 2017, S.403). Dieser erste Bestandteil der PEST-Analyse ist besonders für ausländische Wettbewerber relevant, da sich diese im Gegensatz zu lokalen Unternehmen bewusst für den Markteintritt entscheiden und die lokalen Gegebenheiten erst analysieren müssen oder bei Internationalisierungsstrategien. (Steuernagel, 2017, S.62).

Im zweiten Schritt stehen die volkswirtschaftlichen Faktoren im Mittelpunkt der Analyse. Dazu zählen Kennzahlen wie das Bruttoinlandsprodukt, das BIP pro Kopf, aber auch Faktoren wie die Arbeitslosenrate oder die Löhne und Lohnnebenkosten. Mit den Kennzahlen können Aussagen über den zu erwartenden Konsum eines Landes getroffen werden. Außerdem sind Wechselkurse und Zinssätze ausschlaggebend für die Profitabilität des Unternehmens. Betrachtet werden der Status quo im Vergleich zu anderen Ländern, die bisherige und die Prognosen für die zukünftige Entwicklung (Steuernagel, 2017, S.63).

Im dritten Schritt der PEST-Analyse werden die soziokulturellen Faktoren analysiert. An dieser Stelle stehen die Fragen sowohl nach den quantitativ-demografischen Faktoren als auch nach Werten und deren Wandel im Vordergrund. Während der erste Punkt vor allem bei Internationalisierungs-strategien relevant ist, spielt der zweite sowohl international als auch lokal eine wesentliche Rolle. Demografische Faktoren setzten sich zusammen aus einem Vergleich von Bevölkerung und Bevölkerungswachstum, der Einkommensverteilung, welche zum Beispiel mit dem Gini Koeffizient gemessen werden kann, und der Einkommensverteilung pro Altersgruppe. Der zweite Punkt sind Werte und Kulturen. Kulturen können zwischen Ländern verglichen werden und Werte innerhalb eines Landes, um die Ausrichtung der Strategie auf Produkte/Dienstleistungen auszurichten, die zu neuen Wertetrends passen (Steuernagel, 2017, S.65). Beispielhaft ist der Postmaterialismus in Deutschland stark verbunden mit der Generation der Baby Boomer, geboren von 1946 bis Mitte der 1960er Jahre und aufgewachsen in einer Zeit des ökonomischen Aufschwungs. Unter anderem prägte diese Generation das Ökologiebewusstsein in Deutschland und gehört heute zu den kaufkräftigsten Zielgruppen (Steuernagel, 2017, S.66). In diesem Beispiel sollten Unternehmen den Ökologie Aspekt als Wertetrend in der Unternehmensstrategie beachten, wenn diese Zielgruppe angesprochen werden soll.

Technologien und technologischer Wandel gehören in dieser Zeit, in welcher die Rahmenbedingungen sich stetig verändern, zu den elementareren Fragestellungen der Strategieanalyse eines Unternehmens. Im Rahmen der PEST-Analyse werden im letzten Teil die technologischen Faktoren auf zweierlei Weisen untersucht: länderübergreifend und länderspezifisch (Steuernagel, 2017, S.67). Werden länderübergreifende Einflussfaktoren der neuen Technologien betrachtet, stellen sich die Fragen, welche Technologien relevant sind, wie stark sie dem Wandel unterliegen und welche Konsequenzen daraus für die Unternehmensstrategie zu ziehen sind. Was hat die digitale Revolution bislang bewirkt und was wird sie in Zukunft bewirken? Welche neuen Wettbewerber, welche potenziellen Substitutionsprodukte werden mithilfe des Internet auftauchen? Allerdings gibt es auch viele länderspezifische Einflussfaktoren. Wenn ein Unternehmen die Attraktivität des Eintritts in einen weiteren Markt untersucht, kommt schnell das Kriterium der Internetpenetration ins Spiel, welche nicht nur für E-Commerce und Onlinemarketing relevant ist. Die Vertrautheit mit dem Medium Internet hilft auch bei der Kommunikation mit Mitarbeitern und Partnern. Zum Kriterium Technologie gehört auch die Frage nach der Infrastruktur in einem Land. Wie gut ausgebaut sind Transportwege, um über Land Produkte effizient transportieren zu können? Dies gilt insbesondere für vom Transport abhängige Branchen wie E-Commerce, Handel, Touristik oder Logistik, aber auch für die produzierende Industrie (Steuernagel, 2017, S. 68). Entweder muss das Unternehmen zusätzliche Technologien beherrschen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder die technischen Standards eines Marktes entsprechen nicht den Anforderungen des Unternehmens.

 

2.2 Mikroanalyse des externen Unternehmensumfeldes: 5 Forces nach Porter

Zur Analyse der Branchenstruktur definiert Porter fünf Triebkräfte: Wettbewerber in der Branche, potenzielle neue Konkurrenten, Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Abnehmer. Diese Faktoren werden im Folgenden durch Strategische Analysen des externen Umfeldes auf Mikroebene: die Branchenstrukturanalyse von Michael Porter näher erläutert. In jeder Branche und in jeder historischen Situation werden andere Wettbewerbskräfte relevant. Vor der Untersuchung der fünf Wettbewerbskräfte sollte jede Strategieanalyse mit einer Definition des Gegenstands der Untersuchung starten, in diesem Fall der Abgrenzung der Branche. Michael Porter definiert eine Branche „als eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“ (Porter, 2013, S. 40). An dieser Stelle plädiert Porter für eine möglichst klare und enge Abgrenzung der Branche, bevor das Modell angewendet wird, um die richtigen potenziellen Konkurrenten rechtzeitig erkennen zu können.

Abb. 2. Die 5 Forces nach Porter

Quelle: In Anlehnung an Porter, 2013, S.25.

Die Wettbewerber in der Branche bilden in der Branchenstrukturanalyse nach Porter die erste Komponente. Dabei wird oftmals der Grad der Wettbewerbsintensität herangezogen, welche hoch ist, wenn viele schon bestehende Konkurrenten mit sehr ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen auf dem Markt sind. Ein weiterer Einflussfaktor ist dabei das Wachstum der Branche. Wächst die Branche nur schwach, ist die Anzahl der Wettbewerber oft höher. Das liegt daran, dass die neuen Konkurrenten anschließend ihren eigenen Absatzmarkt ausweiten können, ohne den bereits bestehenden Unternehmen Marktanteile zu nehmen. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Produkt- oder Dienstleistungsdifferenz. Unterscheiden sich Produkte oder Dienstleistungen stark von der Konkurrenz, können diese nicht leicht ausgetauscht werden, wodurch der Preisdruck für das Unternehmen sinkt (Steuernagel, 2017, S. 49).

Neben den bereits vorhandenen Konkurrenten ist die zweite Komponente im Porter Modell die Bedrohung durch neue Anbieter. Ein relevanter Faktor ist an dieser Stelle die Höhe der Markteintrittsbarrieren. Je größer die Markteintrittsbarrieren sind, desto weniger neue Konkurrenten kommen hinzu und desto geschützter ist die Position des Unternehmens in der Branche. Markteintrittsbarrieren können zum Beispiel Skalen-Effekte, welche auch unter dem englischen Begriff economies of scale bekannt sind, sein. Es handelt sich dabei grundsätzlich um eine Abhängigkeit zwischen der produzierten Menge und der Menge eingesetzter Produktionsfaktoren. Unternehmen, die in die Branche eintreten werden am Anfang oft weniger Gewinn erwirtschaften und somit einen Kostennachteil gegenüber den bestehenden Wettbewerbern haben. Eine weitere Eintrittsbarriere ist, wie im ersten Element der Branchenstrukturanalyse, die Produkt- oder Dienstleistungsdifferenz. Kunden steigen ungerne auf neue Produkte oder Dienstleistungen um, wenn bereits eine starke Bindung vorhanden ist und eine Umstellung keine großen weiteren Vorteile erbringt (Steuernagel, 2017, S. 53).

Eine weitere auf den Markt eintretende Kraft, ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten. Diese können einen großen Einfluss auf die gesamte Branche haben und eine Gefahr sein, wenn sie damit drohen, die Preise für Waren oder Dienstleistungen zu erhöhen. Lieferanten haben eine große Verhandlungsmacht, wenn die Umstellungskosten bei einem Lieferantenwechsel groß sind, was bei den Unternehmen zu einer hohen Abhängigkeit führt. Falls Unternehmen damit drohen können die Produkte der Lieferanten selbst herzustellen und somit bei einer Preissteigerung auf den Lieferanten verzichten könnten, ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten gering (Steuernagel, 2017, S. 59).

Ein weiteres Element der Five Forces nach Porter ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer. Kunden können die Verkaufspreise drücken, bessere Qualitäten sowie erweiterte Dienstleistungen erzwingen, wodurch sie einen großen Einfluss und Macht auf das Unternehmen haben können. Kunden haben eine große Verhandlungsmacht, wenn zum Beispiel ihre Umstellungskosten bei einem Wechsel des Unternehmens gering sind. Je geringer dabei die Verhandlungsmacht der Kunden ist, desto attraktiver ist die Branche für Unternehmen. Auch der Faktor, ob Kunden glaubhaft damit drohen können das Produkt selbst herzustellen oder die Dienstleistung selbst auszuführen, spielt in dieser Kraft eine große Rolle (Steuernagel, 2017, S. 57).

Die fünfte Kraft in der Branchenstrukturanalyse ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte. Substitute, wie sie oft genannt werden, sind Produkte oder Dienstleistungen, die die gleichen Funktionen erfüllen wie das Produkt oder die Dienstleistung eines Unternehmens und es so verdrängen können. Substitute haben dann einen großen Einfluss auf den Markt, wenn die Kunden nur einen geringen Bezug zum bisherigen Produkt haben, wenn die Umstellungskosten vom alten auf das neue Substitut nur gering sind oder wenn Lizenzen und Patente der alten Produkte auslaufen (Steuernagel, 2017, S. 50).

 

2.3 Analyse interner Faktoren: 7S-Modell von Peters/Wassermann

Das 7-S-Modell, welches auch McKinsey 7-S Framework genannt wird, stellt sieben Aspekte dar, die für den Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung sind. Dabei werden die harten Faktoren Strategie, Struktur und System und die sogenannten weichen Faktoren Stil, Staff, Skills und Shared Values differenziert (Schawel & Billing, 2018, S.399). Das 7-S-Modell enthält dabei keine quantifizierbare Kennzahlensystematik. Dieser Ansatz bildet ein gutes Rahmenkonzept, um den Status einer Organisation von der internen Perspektive her zu analysieren, daraus Stärken und Schwächen abzuleiten sowie schließlich einen strategischen Handlungsbedarf herauszuarbeiten.

Im Folgenden werden die sieben Elemente des Modells beschrieben. Dabei haben Veränderungen eines Elementes Auswirkungen auf alle anderen Elemente, was auch in der Abb. 2. 7S-Framework von Peters und Waterman erkennbar ist (Steuernagel, 2017, S.70).

Unter der Strategie wird das Verhalten des Unternehmens und die Maßnahmen, die ein Unternehmen in Antizipation von Umfeldveränderungen als Reaktion plant verstanden. Die Struktur beschreibt dabei die Aufbauorganisation, somit die Bildung von Abteilungen, Geschäftseinheiten im Spannungsfeld von Spezialisierung und Konzentration zur Koordination der Abläufe. Systeme fassen alle formellen und informellen Prozesse des Unternehmens, die in Gesamtheit die Effizienz determinieren zusammen (Schawel & Billing, 2018, S.399).

Unter Stil/Kultur, dem ersten weichen Faktor, wird einerseits die herrschende Kultur, wie Werte, Verhaltensweisen und Normen, betrachtet, andererseits der Führungsstil, in welchem das Rollenmodell, welches die Führungskräfte vorleben, betrachtet wird. Der Faktor Staff beinhaltet die Untersuchung der Prozesse im Personalwesen, zum Beispiel Karrieremöglichkeiten oder die Einbindung neuer Mitarbeiter. Skills sind Kenntnisse und Fähigkeiten eines Unternehmens sowie die Maßnahmen zum Ausbau der Kompetenzen. Shared Values sind gemeinsame Werte als Bindeglied zwischen allen anderen Elementen (Schawel & Billing, 2018, S.400).

Abb. 3. 7S-Framework von Peters und Waterman

Quelle: Schawel und Billing, 2018, S.399.

 

2.4 Integration von internen und externen Analysen: SWOT-Matrix

Zuvor wurden die Analysen von externen Unternehmensfeldern und internen Unternehmensfaktoren behandelt. Diese können im Rahmen einer SWOT-Analyse in eine Matrix aus Stärken, Schwächen und Chancen, Risiken integriert werden. Das hat einerseits den Vorteil der Übersichtlichkeit: Alle relevanten Einflussfaktoren finden sich in einer Matrix. Auf der anderen Seite können die beiden Dimensionen kombiniert und daraus Normstrategien abgeleitet werden (Steuernagel, 2017, S. 77). Das Wort Normstrategie steht für branchenübergreifende und situationsunabhängige strategische Empfehlungen, die auf der Basis von strategischen Analyseinstrumenten erfolgen. Synonyme für „Norm“ sind „Standards“ und „generelle Regeln“. Normstrategien sollten unternehmensspezifisch angepasst werden und nur eine generelle Orientierung bieten. Aus der SWOT-Analyse lassen sich vier Normstrategien ableiten, die in den meisten Standardwerken zur Strategischen Unternehmenssteuerung oder dem Strategischem Management an zentraler Stelle behandelt werden. Die Abb. 3. Überblick SWOT-Methodik zeigt eine typische SWOT-Analyse-Matrix und die daraus abgeleiteten Strategien, welche für das analysierte Unternehmen direkte Handlungsempfehlungen darstellen können (Steuernagel, 2017, S.77).

Abb. 4. Überblick SWOT-Methodik

Quelle: In Anlehnung an Steuernagel, 2017, S.78.

Wenn die Stärken eines Unternehmens auf die Chancen der Branche treffen, ist das Resultat aggressives Wachstum und sollte im Fokus des Unternehmens stehen. Gibt es Marktrisiken auf Gebieten mit eigenen Stärken, ist es sinnvoll zu versuchen die Stärken zu nutzen, um Risiken abzuwehren. Gibt es dagegen Chancen auf den Gebieten, auf denen das Unternehmen heute noch nicht die Stärken hat, ist ein schneller Aufbau von passendem Fachwissen notwendig. Der letzte Fall ist, wenn Unternehmen Schwächen auf Gebieten mit Marktrisiken haben. Das Resultat ist ein Rückzug aus dem Bereich des Marktes oder diesen Bereich an externe Dienstleister abzugeben (Steuernagel, 2017, S.78).

Autorin: Jennifer Schächtel,
W52 MarketingKommunikation GmbH



Literaturverzeichnis

Lenk, T. (Hrsg.) (2017). Volkswirtschaftslehre: Grundlagen der Volkswirtschaftstheorie und Volkswirtschaftspolitik.

(6.Auflage). Springer Gabler. doi-org/10.1007/978-3-658-16523-9

Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2019). Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele.

(13. Auflage). Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-21196-7

Peters, T., Waterman, R. (2003). Auf der Suche nach Spitzenleistungen - was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Redline Wirtschaft bei Verlag Moderne Industrie.

Porter, M. (2014). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. (8. Auflage). Campus Verlag Frankfurt/New York.

Schawel, C., Billing, F. (2018). Top 100 Management Tools

. (6. Auflage). Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-18917-4_103

Steuernagel, A. (2017). Strategische Unternehmenssteuerung im digitalen Zeitalter. Theorien, Methoden und Anwendungsbeispiele

. Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-18761-3